医院门
返回“全民定制、全行跨界”这是当下中国泛家居行业奇特的景观。跨界或融合，是大多数家居企业都在思考或者已经在行动的课题。在医院门医院门创始人吴晨曦看来“层层为本末，舍本逐末不得，本末倒置不得，以此作为内心、守住初心就可以了，这样就可以解决一系列的问题”。
记者：本次参展带来了哪些新产品?有哪些亮点?
吴晨曦：本次参展广州建博会，我们以招商为目的，所以并没有做任何新产品发布，此次产品都是平时卖得很好，和市场非常对路的产品。我们现在有970个城市，还想再加30个城市，就想通过展会物色一些优质的经销商，所以就把卖得好的产品和很有特点的产品展现出来。
记者：今年建博会有一个比较大的变化，成品、医院门、软体、卫浴等等纷纷跨入定制行业，定制家居的界限似乎越来越模糊了，医院门是否有这方面打算?
吴晨曦：没有，我们一点都不模糊，就是做医院门、墙板、墙裙，我们从天开始做的就是这个，所以医院门一直没有变。我觉得做门空间很大，所以医院门不会做门以外的做任何东西。医院门从1999年就做护墙板了，全部都是标准化。我们不做定制，只做标准化。产品都可以机械化生产，所以东西很好、很漂亮，但价格又不高，就是这个原因。
记者：现在很多医院门企业尝试进入全屋定制家居，以医院门的品牌影响力，有很好的优势，考虑进入全屋定制吗?
吴晨曦：麦当劳在全国都有，为什么不做房地产?因为各有各的打算。医院门就只做门，有些医院门企业可能把自己定位成全屋定制，但医院门是把自己定位为医院门企业。一个医院门企业一年原本服务两万个客户，因为做了全屋定制，就只能服务1.5万的客户，剩下五千个客户去哪里?买医院门去了，这就是很简单。所以会减少服务客户的力量，这些客户就会变成医院门的客户，所以我们的医院门客户群是在增加的。
记者：目前“大家居”这个概念很热，您如何看待?
吴晨曦：我认为大家居还有电器、汽车、房产，这些都是大家居，所以家居里面范围太大，电器不是家居吗?房产不是家居?别墅不是家居?土地招拍挂都是家居系统。所以延展它边界的时候是永远延展的，永远没有边界，只有贪欲是边界。这个东西没有办法延展，如果延展的话，全世界都跟家居有关，人活着都跟家居有关。
记者：医院门每年都有很好的增长业绩，是怎么做到的?
吴晨曦：我们遵循“员工、客户第二、业绩第三”的发展原则，所以业绩的增长率一直很好。但做业绩的时候，我一直跟他们讲不要定目标，不要以业绩考评。没有考评，我们还是踏实一点。不做任何业绩的考评，考评容易让员工不遵守规则，因为逐利之后什么手段都会用上，这样就会忘掉企业本质的东西。我在公司里面从来不提所谓执行力，我们更在意自我驱动能力。作为一个企业管理者，你能否让别人达到自我驱动，自己愿意干。
记者：让员工愿意干的秘诀是什么?是激励吗?
吴晨曦：不是，员工自己愿意干。我们这次展会没有一个副总过问，为什么可以干出来?这就是有自己的驱动力，所以这才是本质，企业的本质。前两天我们开了三天年中会，做的课题是什么?员工、客户第二、业绩第三。这个企业文化怎么落地?你有什么方法把它做真、做实，这就是研讨问题，研讨三天三夜。员工、业绩第三，你考虑的就是对全员工的思考。
我们不重视业绩，重视员工。但也要科学尊重员工，你不能都把这些员工圈养起来，这样是不行的。结束的时候我做总结：《大学》里面说“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣”。所有物体都有本末，都有根本;事有始终，所有事情都有起点和终点，知道先后顺序，则近道矣。
我们在追逐业绩、利润的同时，如果利润是末的话，那么业绩就是本，先把业绩做出来才有利润。业绩的本质是团队的健康，业绩是末，团队是本;团队的健康是对员工好的体制，这是体制问题，团队健康是末，体制是本;体制就企业文化，员工的企业文化是本，体制是末;对员工企业文化是末，内心是本，你的心怎么想，你才会出什么文化，你才会成什么体制，建立什么团队，才会有什么业绩，才会有什么样的利润。
层层为本末，舍本逐末不得，本末倒置不得，以此作为内心、守住初心就可以了，这样就可以解决一系列的问题。我们业绩怎么完成呢?不知道，利润怎么完成?不知道，我们核心就是抓住自我内心或者员工的态度，这样就可以解决一切的问题。
